Lima Tahap Pertumbuhan Usaha Kecil

Beberapa tahap pertumbuhan UKM dengan mempertimbangkan bagaimana cara bertahan menghadapi persaingan bisnis.

Mengkategorikan masalah dan pola pertumbuhan usaha kecil secara sistematis yang berguna bagi pengusaha sekilas tampak seperti tugas yang sia-sia. Usaha kecil sangat bervariasi dalam ukuran dan kapasitas untuk pertumbuhan. Mereka dicirikan oleh independensi tindakan, struktur organisasi yang berbeda, dan gaya manajemen yang bervariasi.

 

Namun jika dicermati lebih dekat, menjadi jelas bahwa mereka mengalami masalah umum yang muncul pada tahap yang sama dalam perkembangan mereka. Titik kesamaan ini dapat diatur ke dalam kerangka kerja yang meningkatkan pemahaman kita tentang sifat, karakteristik, dan masalah bisnis mulai dari pendirian dry cleaning sudut dengan dua atau tiga karyawan berupah minimum hingga perangkat lunak komputer senilai $20 juta per tahun. perusahaan mengalami tingkat pertumbuhan tahunan 40%.

 

Untuk pemilik dan manajer usaha kecil, pemahaman seperti itu dapat membantu dalam menilai tantangan saat ini; misalnya, kebutuhan untuk meningkatkan sistem komputer yang ada atau untuk merekrut dan melatih manajer tingkat kedua untuk mempertahankan pertumbuhan yang direncanakan.

 

Ini dapat membantu dalam mengantisipasi persyaratan utama di berbagai titik — misalnya, komitmen waktu yang berlebihan bagi pemilik selama periode awal dan kebutuhan untuk delegasi dan perubahan dalam peran manajerial mereka ketika perusahaan menjadi lebih besar dan lebih kompleks.

 

Kerangka kerja ini juga memberikan dasar untuk mengevaluasi dampak dari peraturan dan kebijakan pemerintah saat ini dan yang diusulkan terhadap bisnis seseorang. Contoh kasusnya adalah pengecualian dividen dari pajak berganda, yang dapat sangat membantu bisnis yang menguntungkan, matang, dan stabil seperti rumah duka tetapi tidak membantu sama sekali bagi perusahaan teknologi tinggi baru yang berkembang pesat.

 

Akhirnya, kerangka kerja membantu akuntan dan konsultan dalam mendiagnosis masalah dan mencocokkan solusi untuk perusahaan kecil. Masalah bisnis berusia 6 bulan dengan 20 orang jarang ditangani oleh saran yang didasarkan pada perusahaan manufaktur berusia 30 tahun dengan 100 orang. Untuk yang pertama, perencanaan arus kas adalah yang terpenting; untuk yang terakhir, perencanaan strategis dan penganggaran untuk mencapai koordinasi dan pengendalian operasi adalah yang paling penting.

Mengembangkan Kerangka Usaha Kecil

Berbagai peneliti selama bertahun-tahun telah mengembangkan model untuk memeriksa bisnis. Masing-masing menggunakan ukuran bisnis sebagai satu dimensi dan kedewasaan perusahaan atau tahap pertumbuhan sebagai dimensi kedua. Meskipun berguna dalam banyak hal, kerangka kerja ini tidak sesuai untuk usaha kecil setidaknya dalam tiga hal.

 

Pertama, mereka menganggap bahwa sebuah perusahaan harus tumbuh dan melewati semua tahap perkembangan atau mati dalam usahanya. Kedua, model gagal menangkap tahap awal yang penting dalam asal usul dan pertumbuhan perusahaan. Ketiga, kerangka kerja ini mencirikan ukuran perusahaan sebagian besar dalam hal penjualan tahunan (walaupun beberapa menyebutkan jumlah karyawan) dan mengabaikan faktor-faktor lain seperti nilai tambah, jumlah lokasi, kompleksitas lini produk, dan tingkat perubahan produk atau teknologi produksi.

 

Untuk mengembangkan kerangka kerja yang relevan dengan usaha kecil dan berkembang, kami menggunakan kombinasi pengalaman, pencarian literatur, dan penelitian empiris. (Lihat sisipan kedua.) Kerangka kerja yang berkembang dari upaya ini menggambarkan lima tahap perkembangan yang ditunjukkan pada Tampilan 2. Setiap tahap dicirikan oleh indeks ukuran, keragaman, dan kompleksitas dan dijelaskan oleh lima faktor manajemen: gaya manajerial, organisasi struktur, tingkat sistem formal, tujuan strategis utama, dan keterlibatan pemilik dalam bisnis. 

Tahap I: Keberadaan atau Eksistensi

Pada tahap ini masalah utama bisnis adalah mendapatkan pelanggan dan mengirimkan produk atau layanan yang dikontrakkan. Di antara pertanyaan kuncinya adalah sebagai berikut:

Bisakah kita mendapatkan pelanggan yang cukup, mengirimkan produk kita, dan memberikan layanan dengan cukup baik untuk menjadi bisnis yang layak?

 

Bisakah kita memperluas dari satu pelanggan utama atau proses produksi percontohan ke basis penjualan yang jauh lebih luas?

 

Apakah kita memiliki cukup uang untuk menutupi permintaan uang tunai yang cukup besar dari fase awal ini?

 

Sebagai contoh ketika Anda memiliki fungsi sebagai distributor marmer, apakah Anda bisa memenuhi permintaan pasar? Apakah anda mendapatkan keuntungan? Apakah anda kesulitan melakukan penjualan dan sebagainya.

 

Organisasinya sederhana—pemilik melakukan segalanya dan secara langsung mengawasi bawahan, yang setidaknya memiliki kompetensi rata-rata. Sistem dan perencanaan formal minimal sampai tidak ada. Strategi perusahaan adalah untuk tetap hidup. Pemilik adalah bisnis, melakukan semua tugas penting, dan merupakan pemasok utama energi, arahan, dan, dengan kerabat dan teman, modal.

Tahap II: Bertahan Hidup

Dalam mencapai tahap ini, bisnis telah menunjukkan bahwa itu adalah entitas bisnis yang bisa diterapkan. Ini memiliki cukup banyak pelanggan dan cukup memuaskan mereka dengan produk atau layanannya untuk mempertahankannya. Dengan demikian, masalah utama bergeser dari sekadar keberadaan ke hubungan antara pendapatan dan beban. Isu-isu utama adalah sebagai berikut:

 

Dalam jangka pendek, dapatkah kita menghasilkan cukup uang untuk mencapai titik impas dan untuk menutupi perbaikan atau penggantian aset modal kita yang aus?

Bisakah kita, setidaknya, menghasilkan arus kas yang cukup untuk bertahan dalam bisnis dan untuk membiayai pertumbuhan ke ukuran yang cukup besar, mengingat industri dan ceruk pasar kita, untuk mendapatkan pengembalian ekonomi atas aset dan tenaga kita?

Organisasinya masih sederhana. Perusahaan mungkin memiliki sejumlah karyawan yang diawasi oleh manajer penjualan atau mandor umum. Tak satu pun dari mereka membuat keputusan besar secara independen, tetapi menjalankan perintah pemilik yang cukup jelas.

Pengembangan sistem sangat minim. Perencanaan formal, paling banter, adalah peramalan kas. Tujuan utamanya tetap bertahan, dan pemilik masih identik dengan bisnis.

 

Dalam Tahap Kelangsungan Hidup, perusahaan dapat tumbuh dalam ukuran dan profitabilitas dan beralih ke Tahap III. Atau mungkin, seperti yang dilakukan banyak perusahaan, tetap berada pada Tahap Kelangsungan Hidup untuk beberapa waktu, memperoleh pengembalian marjinal atas waktu dan modal yang diinvestasikan (titik akhir 2 pada Tampilan 4), dan akhirnya gulung tikar ketika pemiliknya menyerah atau pensiun. Toko “mom and pop” termasuk dalam kategori ini, seperti juga bisnis manufaktur yang tidak dapat menjual produk atau prosesnya sesuai rencana. Beberapa dari bisnis marjinal ini telah mengembangkan kelayakan ekonomi yang cukup untuk akhirnya dijual, biasanya dengan sedikit kerugian. Atau mereka mungkin gagal total dan jatuh dari pandangan.

 

Anda akan melakukan semua hal termasuk menggunakan berbagai teknologi seperti aplikasi pos dan sebagainya untuk bertahan dalam dunia bisnis. 

Tahap III: Sukses

Keputusan yang dihadapi pemilik pada tahap ini adalah apakah akan mengeksploitasi pencapaian perusahaan dan memperluas atau menjaga perusahaan tetap stabil dan menguntungkan, menyediakan dasar untuk aktivitas pemilik alternatif. Jadi, masalah utamanya adalah apakah akan menggunakan perusahaan sebagai platform untuk pertumbuhan—perusahaan subtahap III-G—atau sebagai sarana dukungan bagi pemilik karena mereka sepenuhnya atau sebagian melepaskan diri dari perusahaan—menjadikannya subtahap III-D perusahaan. (Lihat Exhibit 3.) Di balik pelepasan mungkin ada keinginan untuk memulai perusahaan baru, mencalonkan diri untuk jabatan politik, atau hanya untuk mengejar hobi dan kepentingan luar lainnya sambil mempertahankan bisnis kurang lebih dalam status quo.

 


pirelli

1 Blog Posting

Komentar